Dr Bogdan Tchórz (Politechnika Gdańska):

– Kto z państwa był ostatnio oceniany, jako pracownik?
– Uczestniczka – nieoficjalnie się ocenia cały czas.
– Starosta – oficjalnie – oceniałem i byłem oceniany.

– Dr Tchórz – państwo to robicie na co dzień, ale nie przekładacie na dokumenty i nie komunikujecie swoim pracownikom. Nasze ćwiczenia są właśnie po to, aby państwu to uświadomić i dać praktyczne narzędzia do oceny. Przyjęte jest u nas, że pracownika ocenia szef i ta ocena jest święta. W naszym zestawie oceniających nie ma wprawdzie klienta zewnętrznego, co wynika z tego, że nasze dobre praktyki wypracowaliśmy w branży metalowej, gdzie klient zewnętrzny nie jest tak istotny. Dla czystości sprawy u nas ten klient nie występuje, choć zgadzamy się, że na efekt pracy firmy pracuje cały zespół. Wszystkie grupy, z którymi pracowaliśmy, są zgodne, że najważniejsza jest ocena pracodawcy, bo to on płaci i ma na względzie dobro całego zespołu, a najmniej samoocena, ponieważ ona jest najbardziej subiektywna. Dlaczego wobec tego w ogóle bierzemy ją pod uwagę, skoro jest tak mało istotna? Ponieważ jeśli oceny z różnych źródeł są wyraźnie rozbieżne, to znaczy, że czas ze sobą rozmawiać. Przyjrzeć się bliżej temu pracownikowi.

Opowiem państwu na przykładzie firmy, w której pracuje moja znajoma. Wszyscy pracownicy dostają równe, niewysokie pensje podstawowe, raz na pół roku podlegają wieloźródłowej ocenie, na podstawie której wyliczane są premie. Są na tyle istotną częścią wynagrodzenia, że załoga bardzo na nie czeka. Ta znajoma po pierwszej ocenie dostała na tyle wysoką premię, że była uskrzydlona. Jednak po kolejnej ocenie dodatek znacząco się obniżył, a ona bardzo rozżalona mi się poskarżyła. Zaproponowałem, aby porozmawiała ze swoją bezpośrednią przełożoną i wyjaśniła sprawę. Już więcej nie wróciła do tematu, więc domyślam się, że jednak miała coś za uszami i dowiedziała się, w czym tkwi przyczyna niżej premii. Czytelny, jasny system.

Jeszcze jedna sprawa – do samooceny powinno się dobrać ze dwa trzy kryteria i je zdefiniować, wtedy pracownik miałby większą wiedzę, pod jakim względem się ma oceniać. Co na przykład z dyspozycyjnością? Trzeba tu wziąć pod uwagę wpływ pracownika na przydatność dla firmy. Sumienność – cecha piękna, lecz jeśli nie zajmuje się stanowiska kluczowego dla firmy, zupełnie się na jej działanie nie przekłada.

Podam jeszcze jeden przykład – mojego szwagra, magazyniera, człowieka niezwykle sumiennego, wszyscy byli zadowoleni z jego pracy, awansował, nie zostało nic innego, jak mianować go kierownikiem. Przyszedł po czasie do prezesa firmy i powiedział, że nie chce być kierownikiem, chce znowu być magazynierem. Liczył się z tym, że będzie mniej zarabiał i w znacznie mniejszym stopniu wpływał na działalność firmy. I pracownik też powinien mieć tego świadomość przy samoocenie.

Jeszcze jeden wrażliwy punkt – współpracownicy – jak oceniają siebie nawzajem? Czy atmosfera wpływa na jakość działania firmy? Czy zdarza się, że jedna osoba rozbija pracę całego zespołu? Na co stawiać przy ocenie współpracownika?

– Uczestniczka – na koleżeństwo i wzajemną pomoc.

– Uczestnik – moim zdaniem bardziej na umiejętność pracy w grupie.

– Dr Tchórz – a pracownik? Pod jakim kątem ocenia pracodawcę?

– Uczestnik – musimy być kompetentny, w jasny sposób przekazywać polecenia, obiektywnie mnie sprawdzać i oceniać. A w razie potrzeby służyć mi pomocą i wsparciem.

– Uczestnik – pracownik przychodzi i mówi – mam problem, ale mam dwa rozwiązania, a ty, szefie, wybierz, które jest lepsze dla firmy.

Dr Tchórz – o właśnie. Po raz pierwszy padło to słowo – wsparcie. Zgłasza w pracy z klientem zewnętrznym, niezwykle ważnym w usługach. Może się zdarzyć, że szef zdecyduje o rezygnacji ze swojej oceny na jego rzecz, bo dzięki temu więcej się dowie o pracowniku i jakości jego pracy. Pogląd na temat pracownika powinien obowiązywać w jakimś okresie czasu, więc ocenę robimy raz na kwartał, pół roku czy rok. Jednorazowy błąd nie powinien nam tej oceny burzyć. Jesteśmy ludźmi, każdy może mieć swój słabszy dzień.

– Uczestnicy – a co robić, gdy ocena jest bardzo niska?

Dr Tchórz – to czas na poważną rozmowę. Nie chcą cię widzieć w firmie podwładni, współpracownicy, przełożeni ani klienci wewnętrzni. Zastanów się nad sobą. To powinna być wystarczająca satysfakcja, że go nie zwalniamy, ale jednak roz-mawiamy. Inaczej to psuje morale załogi, która się godzi na takie twoje zachowanie.

Przykład firmy:
Wszyscy zarabiamy po 2200 zł, szef też. Umawiamy się, że 30 proc. dochodów firmy przeznaczam na premie. 70 proc. zostawiam sobie i moja sprawa, co ja z tym zrobię. Mogę jednego dnia przegrać w kasynie, a mogę również zainwestować w rozwój firmy. Tylko dzielę się zyskiem, który rzeczywiście trafi do firmy, kiedy wszystkie faktury są opłacone.
Takie rozwiązania przyszły do nas z zachodnich korporacji, ale tam równie transparentnie jest w samorządach. U nas zarówno w administracji, jak i na przykład w wojsku takich rozwiązań zastosować się nie da. Kiedy brałem ostatnio kredyt, zadzwoniła do mnie pracownica banku z pytaniem, czy poświęcę jej dwie minuty na ocenę koleżanki, która obsługiwała mnie przy załatwianiu kredytu. Zgodziłem się, bo wiedziałem, że to też miało służyć ocenie pracownika.
Reguły gry są jasne. System jest przejrzysty. Pokazuje, że pracodawca dzieli się zyskiem z załogą, ale jeśli nie ma zysków, to konsekwencje takiego stanu rzeczy ponosi nie tylko on, ale także załoga.

– Uczestnik – co robić, kiedy przychodzi pracownik i oczekuje większej premii?

– Dr Tchórz – musimy mu uświadomić zależność między wynagrodzeniem pracownika, szefa, ilością i warunkami sprzedaży. Do tego służy jedno z naszych narzędzi – kalkulator CSR. Pracownik sam zobaczy, co firma musi zrobić, żeby osiągnąć większe dochody, co w rezultacie ma się przełożyć na jego premię. I oceni, czy wyliczona kalkulatorem praca jest możliwa do wykonania. Pracodawca może także zaproponować różne inne warianty, budując różne scenariusze i je obliczając, z uwzględnieniem różnych ryzyk, tak aby pracownik sam wybrał realny wariant.

Dr Zygmunt Mietelewski (Akademia Morska w Gdyni):

Narzędzia, które państwu proponujemy, nie tylko dają wam wiedzę o własnym biznesie, ale także o konkurencie. Duże korporacje potrafią z tego korzystać, dlatego tak bezwzględnie walczą na rynku. Czy ja koniecznie muszę być w firmie, żeby mieć wiedzę o tej firmie? Nie muszę być. Mogę dane weryfikować z zewnątrz, poza tym sprawozdania finansowe nie są tajne. To mi pozwala zbadać koszt krańcowy, kiedy produkuję więcej, a w ślad za tym nie idą zyski. Kiedy zamiast budować kolejną fabrykę, powinienem zamknąć kilka spółek córek. Na naszych konferencjach chcemy wykazać, że najwięcej przedsiębiorcę kosztuje niewiedza.
Krzywa roszczeniowa – to kolejne ważne narzędzie, które przydaje się pracodawcom przy żądaniach podwyżek. Wspólnie wytyczona krzywa pokazuje i pracodawcy, i pracownikowi czy podwyżka w ogóle jest możliwa lub ile ona może wynieść. Korzyść mają odnieść obie strony, co najwyżej jedna w krótszym okresie, a druga w dłuższym. Podpowiadam także, że wszystkie spotkania negocjacyjne warto dokumentować, bo na początku górę biorą głównie emocje. Oczywiście to jest zrozumiałe, ale prędzej czy później dochodzi do negocjacji. Proponuję także najpierw wypracować słownik pojęć – na przykład co rozumiemy pod pojęciem niska płaca, potem przeprowadzić test z wiedzy ekonomicznej, a następnie sięgnąć po nauczycieli i zrobić szkolenie. A na koniec zrobić post- test, wtedy nikt nie będzie się bał swojej niewiedzy.

Wiedzę możemy zdobywać, mądrości musimy nauczyć się sami. Wiedze nabywamy, mądrość jest efektem refleksji nad tą wiedzą. Jeszcze jedna refleksja – Albert Einstein powiedział: jak masz 100 dni na wykonanie zadania, 99 dni myślisz, a jeden dzień pracujesz. Należy więc czas pracy skracać. Tak, proszę państwa, ta niewidzialna ręka rynku nazywa się matematyka.

Popularyzujmy CSR także w samorządzie:

Rozmowa ze Zbigniewem Nadolnym, członkiem Zarządu Powiatu Bartoszyc-kiego:

– Panie starosto, czy takie narzędzie, jak wieloźródłowa ocena pracownika, jest możliwe do zastosowania w samorządzie?

– Moim zdaniem tylko w części. Niewygoda tej metody polega na zależnościach politycznych. Dziś oceniam ja, staram się to robić obiektywnie i sprawiedliwie, lecz oceniam moich potencjalnych konkurentów politycznych i nawet jeśli nisko diagnozuję pracę jednego czy drugiego, to biorę pod uwagę, że w przyszłości to on może oceniać mnie. Co innego szefowie jednostek podległych starostwu, w ich kompetencjach jest więcej swobody. Samorząd nie jest zakładem produkcyjnym, nie wypracowuje zysku, a poza tym mamy ustawowe regulacje co do wysokości wynagrodzeń. Z praktyki wiem, że te widełki stosuje się w górnych granicach, bo wbrew pozorom urzędnicy nie zarabiają wiele. Średnia to 1800 zł, a zawyżają jeszcze tę średnią wysokie pensje na stanowiskach wybieralnych, ale to raptem trzy do pięciu osób. Dodam, że w naszym starostwie mamy około 50 etatów i ta liczba nie zmienia się od lat. Trudno więc mówić także o szacowaniu zarobków opierających się o tę wieloźródłową ocenę pracownika.

– A jakie pańskim zdaniem elementy CSR da się wykorzystać w pracy samorzą-dów?

– Filozofia CSR bardzo mi się podoba i jest godna popularyzacji. Uważam, że może, a nawet powinna przekładać się na mentalność pracownika samorządowego, nie materialnie, ale społecznie. W Polsce teraz próbuje się wypracować mechanizmy, gdzie złe decyzje czy błędy urzędnicze będą miały konsekwencje finansowe. To może się przełożyć na zatrudnianie bardziej kompetentnych ludzi, z odpowiednią postawą, na tworzenie lepszych dokumentów. I wtedy rzeczywiście może być tak, że ocena klienta zewnętrznego byłaby ważniejsza od oceny pracodawcy. Niestety trzeba pamiętać, że znalezienie miejsca pracy dla byłego wójta, burmistrza czy starosty to u nas ogromny problem i w tak małym środowisku wszyscy sobie z tego zdają sprawę.

– Czy na rynku pracy takim jak powiat bartoszycki, z dużym bezrobociem, zasady CSR to nie są tylko niedościgłe ideały? Chodzi mi o sferę przedsiębiorczości, o zakłady pracy.

– W Bartoszycach dominują przedsiębiorstwa rodzinne, powstałe jeszcze w latach dziewięćdziesiątych, wtedy wiele z tych firm zatrudniało dobrych fachowców. Rozwijała się przedsiębiorczość, ale tym samym rosła konkurencja, firmy zaczęły ciąć koszty, a w takich warunkach najłatwiej schodzi się z kosztów zwalniając ludzi. Właśnie tych fachowców, bo są najbardziej kosztowni, po prostu zbyt drodzy. Sprawdziła się stara zasada – rodzina „bliższa ciału”. Niestety to właśnie zatrzymało rozwój, mimo fali środków z Unii Europejskiej, mimo działań służb zatrudnienia, po prostu nie ma kapitału ludzkiego. Firmy swoją działalność opierają na najbliższym, zamkniętym zespole, nie podejmują ryzyka, a więc się nie rozwijają. Moim zdaniem to nie jest wyłącznie charakterystyka powiatu bartoszyckiego czy pasa nadgranicznego, to widać także w innych częściach Polski. Za to u nas jest to o tyle groźne, że po wprowadzeniu małego ruchu granicznego przy dużej skali handlu w sposób zmasowany inwestują u nas korporacje. A sklepiki znikają jeden po drugim.

Wiele zależy od dobrej woli szefa.

Rozmowa z Krzysztofem Sucheckim – Zastępcą Przewodniczącego Zarządu Regionu Warmińsko-Mazurskiego NSZZ „Solidarność:

– Jakie znaczenie mają proponowane na konferencjach zasady prowadzenia biznesu z punktu widzenia związku zawodowego?

– To jest nowa materia, nowa wiedza, warto te zasady przekazywać i przedsiębior-com, i pracownikom. Dziś naprawdę rzadko który pracodawca patrzy na środowisko, w którym żyje i pracuje szerzej, niż tylko przez pryzmat podstawowej działalności gospodarczej.

– Pańskim zdaniem nasi przedsiębiorcy są gotowi na wdrażanie tych zasad i znacznie bardziej partnerskie traktowanie pracowników?

– W modelu bułgarskim było to możliwe, więc skoro bułgarscy przedsiębiorcy potrafią, to nasi chyba również. Uważam, że wiele tu zależy od dobrej woli pracodawców. Warto zacząć od gestów, a potem pomyśleć o systemowych rozwiązaniach, ułatwieniach dla matek z dzieckiem, innych propozycjach socjalnych, pracownicy na pewno to docenią. Może nazbyt idealnie, ale zakładam, że pracodawca się przykłada i że ma wiedzę o życiowej sytuacji ludzi, którzy dla niego pracują. W każdym razie polecam zasady CSR, może na początku właśnie dla idei, ale w rezultacie także dla korzyści, które przyniosą one firmie. Ta wiedza pójdzie w świat, bo pracodawcy spotykają się ze sobą przy różnych okazjach, rozmawiają ze sobą, dzielą się doświadczeniami i spostrzeżeniami. Sądzę, że sytuacja w firmach będzie się zmieniać, nie drodze rewolucji, ale ewolucji.

– Chciałabym jeszcze zapytać o tematykę innych szkoleń, które organizuje NSZZ „Solidarność”, na przykład dotyczących tematyki gender czy elastyczne-go czasu pracy. Akurat „Solidarność” nie takie hasła wypisuje na swoich sztandarach.

– Sytuacja na rynku pracy jest zmienna i o każdej formie zatrudnienia pracownicy i pracodawcy powinni mieć możliwie najlepszą wiedzę. Chodzi o to, aby nie nadużywać pewnych rozwiązań i zawsze wprowadzać je na zasadzie porozumienia. Na tych szkoleniach czy konferencjach pokazujemy przykłady dobrych rozwiązań i podkreślamy, że dialog eliminuje opór załogi. Im lepiej wyszkolony pracownik i pra-codawca, tym łatwiej o rozmowę i porozumienie.

Ewa Domeracka – Moderator Kampanii Upowszechniającej.